据悉，电话会上，美银美林、摩根?史丹利、华兴资本等机构分析师就快手用户增长、产品演化、快手电商及本地服务、广告业务等提问，董事长兼CEO宿华回复了每个提问，表示快手将加强在内容方面的深度运营，不断发展新的内容形态。

　　2020年Q4业绩发布会Q&A

　　1、美银美林Bank of America Merrill Lynch： 关于广告收入、用户增长空间

　　Q: 晚上好，有两个问题想请教一下。第一个问题是关于我们的电子商务的增长，能稳增长这么快，这方面跟我们的广告用户的一个互动大概是什么样？举个例子，比如说我们广告收入，有没有多少可能是我们电商的一些买家或者网红的市场推广的一些费用确认在我们这个广告收入里面，这个是第一个问题。

　　另外一个问题是关于刚才我听您讲到2021年我们还是比较重视用户的增长，我想问一下我们用户的基础都已经蛮高的了，所以咱们从策略来讲，我们有什么渠道、或者有什么样的一些用户(增长)的可能，我们还觉得还有机会可以进一步的渗透下去？

　　宿华: 我这里应该是收到两个问题，我先回答第二个问题，关于我理解还是关于用户增长的机会的可能性，有哪些可能性可以提升我们的用户增长。

　　那我简单介绍一下，首先我们初步判断是短视频加直播作为一个基础设施，现在仍然是有比较广阔的提升空间的，它对于网民的渗透，也包括对于线下的产业的结合，还有很多的可能性。

　　所以基于这样的一个认知，我们未来希望提升我们的用户DAU的可能性，包括首先是在内容方面的深度的运营，我们会针对不同的兴趣群体做内容的垂类细分，比如说像体育的赛事、游戏都还有蛮多可以发掘的、深度运营的空间。

　　其次，我们也在做新的品类的一些内容的形式，形式品类，比如说我们去年推出的“小剧场”，然后发现效果不错，还在追加我们的投入。小剧场是一个虽然是短视频，但是它是连续的、多个短视频讲同一个故事，有点像迷你的短剧这样的形态。在我们过去短视频和直播的基础之上发展出了新的内容的形态。

　　第三点，也有一些用户可能因为一些特定的主播或者是明星赛事而产生平台的迁移，所以我们今年也会开始做一些特定的直播明星或者赛事的引入。这是内容层面。

　　还有一块，当我们的电商和服务能够覆盖的品类越来越多，也会带来一些用户的增长。但这些都是需要持续建设，做一些深度的运营工作才能做到。

　　2、摩根?史丹利：关于APP产品演化策略

　　Q：您好，恭喜快手成功在香港上市。我的问题首先是关于快手的整体产品。现在你们已经有海量的用户、时长和内容，在平台上的内容也越来越丰富。未来几年，你们准备如何继续打造快手APP，使其覆盖更多内容，比如本地化服务，游戏，社交等其他不同的服务？可不可以和我们分享，您是如何构思路线图的。以及之后你会怎么把这些技术和经验带到海外市场？谢谢。

　　宿华：回答之前，我先简单介绍一下快手产品的演化策略。一直以来，我们的产品演化是通过对社区用户的观察，来完成下一步的产品演化的。包括早年我们为什么做直播，是因为我们发现快手的用户在谈论自己的直播。4、5年前的时候，快手的主播在谈论他们在别的平台上开直播，那我们从而知道在快手主播和粉丝之间有看直播的需求。

　　后来，我们观察到用户在直播间里给粉丝卖东西，早年的时候在直播中留下自己的淘宝店信息，让粉丝去淘宝店下单。这让我们发现，在直播里做买卖也是可行的方向，所以我们开始了直播电商的业务。

　　这一切都是基于我们是一个视频化的社区，我们能够真切地看见用户的行为，我们能看到用户之间的互动。所以，这样的演化策略已经被证明是成功的打造APP的策略。未来，这种演化策略依然是我们的APP进化的主要策略。包括刚才摩根?史丹利的朋友提到的服务、游戏、社交这类的演化，我们都是在用这样的方式去做，我们会通过观察社区用户的交互，来观察他们需求的变化，来确认我们优先做什么样的商品和提供什么样的服务。

　　所以当你问我，公司的路线图是什么，我能回答的是我们如何演化。因为我们实际的做法不是先定一个三年的路线图然后一步步去做，而是说，我们制定演化的策略，然后一步步去演化。这是我的答案。

　　另外一方面，对于一些成熟度比较高的业务，比如电商业务，相对来说，它的战略思考和行业实践相对成熟度都较高，虽然在我们这还处于发展的早期，但是它战略思考的确定性还是更高的。如果我们电商的GMV再进一个台阶，我们可能会考虑供应链金融，考虑对物流的影响等，这些是更偏战略思考的。但是，我们APP的策略主要来说还是偏演化的。

　　3、China Renaissance(华兴资本)：关于电商和本地服务

　　Q：谢谢管理层，恭喜IPO之后的第一次的业绩，我这里有两个问题，可能都比较大一点。第一个问题是电商的势头很好，如果我们往前看的话，其实直播电商这个业态是不是在某种程度上是受制于时长的一个业态？就是说如果我们用3分钟去讲直播的GMV，是有一定的天花板的。如果是这样的话，其实快手在电商产品形态的这个创新上，是一个什么样的策略？会不会考虑做一些和时长关系不大的电商形态，比如说搜索类的一些电商。

　　第二个问题是关于新业务的，之前你们也提到本地服务。想请管理层分享一下快手是怎么考虑本地服务业态的？因为这个业态本身可能对线下运营的能力要求很高，管理层对于这种业态的投资周期的思考是怎么样的？

　　宿华：电商更多的是受限于信任关系。我觉得相比于时长来讲，增强消费者对于主播、生产者或者商家的信任可能是一个更关键的要素。我们今年的一些举措也在尝试打造更好的人和人之间相互信任的基础，这个是我们对于直播电商的一个思考。 目前的话，我们整个电商业务在一个早期阶段，有很多工具、平台治理、品质控制、也包括对商家生态的持续建设、还有品类的扩张等等，都还有很多基础的工作可以做。所以，目前还没有到考虑时长是不是一个约束的时候。

　　未来，还有蛮多事情要做的，我们可能最希望看到的是复购率的持续提升，因为这意味着消费者对于商家的信任在持续地提升。并且我们的平台治理能不能把优质的商家通过优胜略汰的方式筛选出来。今年比较大的工作是我们可能会做好物联盟的这种选品库，我们可能会增加对于商品、供应链这边的影响和支持。

　　第二个问题是关于本地服务业态的思考。本地服务在快手目前还是很一个很早期的、探索型的业务，目前选的品类是比较适合我们平台的，包括用短视频和直播去展示的业务，像美食、美景，还有理发等等，这一系列的本地服务业态比较适合用短视频和直播去呈现和交互。当然也包括其他业态。总体来讲，本地服务在我们这里还处于很早期的探索状态。

　　4、HSBC：关于广告业务

　　Q：谢谢宿华接受我的提问，恭喜快手非常成功的IPO。有一个关于战略上的问题，我们看到广告这个季度增长是非常强劲，那2021年广告主的预算你们看到的情况是怎么样？然后广告平台，其他你们的竞争对手，对2021年也比较乐观。我们现在是怎么看行业竞争的格局？然后我们也知道快手非常重视用户体验，所以很多记者也会常常问到怎么平衡广告的变现和用户的体验，所以希望在这方面可以更清楚理解公司在2021年的策略，也可以给我们看一下快手主版和极速版变现的策略或者是有什么分别？

　　宿华：根据目前行业的预测，今年整个短视频和直播平台的移动广告的收入的增幅还是超过了行业的广告的增幅，这说明广告主的预算越来越多的向短视频和直播平台倾斜。快手整个广告业务20年比19年增长了接近200%，然后从整个公司的收入占比来讲，从19%提升到了37%。首先是我们的规模比较高，有很多高时长高粘性的用户，占比还在持续增加，对广告主比较有吸引力，另外我们也在持续建设我们的用户理解和广告推送系统，也在持续建设我们新的广告形态，不停在尝试挖掘更加互动的、动态的广告内容形态，会带来更多的增长。

　　同时，快手的广告业务整体起步相对比较晚，是18年的夏天才正式有独立团队开始做，目前还是在一个持续建设和优化的过程当中，今年我们比较在意能不能提高广告变现的效率。我们具体为提升效率加强的一些建设包括，第一步是数据的积累，使得我们算法匹配的效率会更好，第二是提升我们平台的营销能力，让我们的营销链条能够形成更多的闭环，第三是和我们的广告主和内容创作者合作，提供更多独特优质的广告素材，第四是我们还在拓宽更多的行业，扩张我们的销售团队，第五是今年我们开始做品牌广告了，以前一直做的是效果广告，也会覆盖更多的广告主。第六是我们开始在做广告联盟，让我们广告主的预算可以和我们合作伙伴的媒体一块来分享预算。最后一点是，快手依然是一个非常重视用户体验的公司，为了保障在广告增长的同时我们也希望保障用户体验，所以目前还不会选择激进地提升我们的ads load(广告量)。